Des décisions plus complexes
Les décisions de lancer les recrutements sont aujourd’hui plus difficiles à prendre, et il n’est pas rare qu’il s’écoule plusieurs mois entre la première évocation d’un projet et sa concrétisation, y compris dans des entreprises réputées agiles.
En cause, le contexte économique volatil qui défie les projections, laissant parfois des « fenêtres de tir » étroites : entre deux résultats trimestriels, ou en fonction de l’état des marchés financiers… Cela alimente la tentation d’utiliser les lignes budgétaires réservées à la création de poste comme variable d’ajustement dans un contexte de pression sur les coûts.
De plus, les besoins changent vite. De nouvelles compétences deviennent critiques et forcent à repenser les organisations sous pression (on pense évidemment à l’IA), tandis que d’autres sont dépriorisées, comme certaines fonctions RSE.
Enfin, certains départs ne sont pas remplacés, souvent par mesure d’économie ou en attente d’une réorganisation possible. Les équipes restantes se retrouvent surchargées, au risque de provoquer d’autres départs, parfois stratégiques.
Des besoins retardés qui deviennent urgents
En conséquence, une fois le go obtenu, il n’est pas rare de devoir passer de l’attentisme à l’urgence, à la fois pour rattraper le temps perdu et pour se prémunir contre un revirement dans la décision d’investissement.
Cela se traduit par un calendrier compressé, avec une demande de candidats ultrarapide, qui permet aussi de se rassurer sur l’état du marché et sur les chances de mener le process à son terme.
L’essentiel est alors d’éviter de sacrifier l’étape critique du cadrage pour tenter de gagner 48 heures, qui risquent de faire perdre bien plus de temps dans la suite du process !
Des effets d’accordéon ou de stop & go
Paradoxalement, il arrive que dans ces process accélérés la décision (qu’elle porte sur la shortlist ou sur l’offre) soit à nouveau reportée, parce que le contexte a changé ou parce que les premiers candidats pressentis ne sont pas ceux qu’imaginaient les donneurs d’ordre.
On entre alors dans un cycle complexe au rythme heurté, le fameux stop & go, qui augmente l’incertitude et les risques de perdre les meilleurs candidats en route. C’est là que le lien avec eux joue un rôle déterminant.
Que faire pour réduire les effets de ces changements de rythme ?
- Se donner des outils d’objectivation des besoins. La phase de prise de brief est essentielle : elle permet de décider du go / no go sur une ouverture ou un remplacement avec des éléments économiques en main.
- Être transparent. Partager les besoins, mais aussi les hésitations, avec les conseils en recrutement. Ils peuvent aider à arbitrer plus vite au sein d’une shortlist, et sauront adapter le sourcing à la volatilité des conditions de marché de l’entreprise.
- Comprendre que le temps du candidat n’est jamais celui de l’entreprise. C’est particulièrement vrai pour les profils les plus demandés, qui peuvent être refroidis par un stop & go trop prononcé.
- Tenir les candidats informés. Et surtout garder le lien en expliquant la raison des temps d’attente, pour ne pas laisser la frustration s’installer.
- S’accorder sur une grille d’évaluation. Elle permet d’embarquer les décisionnaires finaux dès la définition du besoin, afin d’éviter de rester suspendu à une logique de « j’aime / j’aime pas ».
Dans ce contexte le recruteur se doit d’être ambassadeur, conseil, et encore plus facilitateur, porteur de solutions concrètes pour faire aboutir les recrutements au bon rythme, sans jamais céder sur l’exigence.
